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实体书店如何提高核心竞争力?

来源:新华书店集团     发布日期:2019-06-25 14:09:46 摘要 我国实体书店零售市场面临着严峻的经济形势,这要求书店必须加快创新发展步伐,本文作者认为,定位、产品、体验是书店竞争力的3大要素,而打造书店实力,还需要4个关键点。
   我国实体书店零售市场面临着严峻的经济形势,这要求书店必须加快创新发展步伐,本文作者认为,定位、产品、体验是书店竞争力的3大要素,而打造书店实力,还需要4个关键点。
 
   2019年第一季度,我国图书零售市场码洋规模同比增长9.32%。虽然整体增长速度比较可观,但实体书店渠道形势仍旧严峻——2019年第一季度,实体书店渠道同比下降-12.56%。
 
   总体来说,在当前的图书零售市场上,新书内容创新不足、图书定价持续走高、新书贡献力减弱等现象仍旧广泛存在,读者进行内容阅读的场景和载体也在不断扩展。而网店渠道的常规化折扣售书,也导致实体书店图书零售的营业收入不断下降。可以说,无论是新的内容行业边界、还是纸质书零售的渠道分流,都督促着实体书店不断创新,进一步提升自身竞争力。
 
   书店竞争力3要素——定位、产品、体验
 
   一家书店竞争力的最终结果体现在其经营业绩上,而这一点并不能从外部更不便于进行同业比较,所以从读者角度和行业角度看待一家书店,应更关注其定位、产品和服务体验。
 
   首先,书店经营者都会思考几个关键问题:究竟要成为什么样的书店?要为什么样的读者提供什么样的服务?只有形成了明确的品牌主张和客群定位,才能让整个经营过程有的放矢、团队整体步调一致,更有助于赢得读者的品牌认同。
 
   其次,所有的品牌主张都要通过确定核心服务价值和业态、品类的组合来支撑,这是对书店定位进行拆解和细化的过程。决定书店内部呈现什么产品,提供哪些服务?比如实体书店要把空间场所呈现给读者,将图书、文创以及咖啡等多种业态有机组合在一起,就形成了实体书店的产品。在此过程中,书店必须明确,哪些服务是必不可少的,哪些承载着销售之外的其他目标?实际上,明确书店的经营模式也就意味着将书店定位具象化。
 
   最后,书店根据经营模式形成有序的运营流程和服务,将所有经营设计落实到细节,并使用系统化的工具提供支持,以此形成面向顾客的终端体验。
 
   打造书店竞争力的4个关键点
 
   有几个关键点对当下书店打造自身竞争力尤为重要:
 
   第一,注重读者需求,做出细分化特色。
 
   读者是出版业的终端消费者,是书店的目标客群。近10年来,读者的阅读和购买习惯不断进化,对整个行业的发展产生了重大影响,而实体书店与读者之间的关系和服务价值也在发生变化。
 
   读者的阅读需求一般可分为刚性和非刚性,刚性需求目标明确,只要“快速便捷”“价格合适”,这种情况下,实体书店并不具备优势。而非刚性的阅读需求往往发生得比较随机,是“偶遇”的发现型购买,比如读者基于对书店的认可到店,多发生于随意逛店时的随机购买,也是读者“逛”书店的乐趣所在。此外,伴随着城市化的步伐,年轻人需要更多的公共空间进行社交和分享,这些需求也可以融入实体书店的服务中,对这一需求的满足是实体书店相较于网络书店的优势。
 
   从业内实践来看,近些年实体书店的发展有两大趋势:一是大型综合卖场模式,推动书店进一步向文化商业综合体发展;二是特定客群的小型书店模式。一些小型书店会基于自身的客群定位,满足其专属客群的阅读需求。相应的,在发行体系里也会出现两种方式:一是将自身发展成文化商业综合体,有自营的图书板块,也有综合的商业板块;二是以小型项目进入商业综合体,包括商场、购物中心等。一旦进入商业综合体,实体书店就成了一个品牌店,需要努力融入其中。其实,根据书店位置和周边客群需求的不同,书店的定位和产品设计可能会明显不同,一家有竞争力的书店首先源于有竞争力的市场定位。
 
   第二,打造标准化运作体系,关注选品和库存周转。
 
   出版业每年供应的新书品种数已超过20万种。随着商品供应量的增加,各大书店更加重视陈列品种的选择。因此,打造高效而标准化的产品运作体系要从选品做起。
 
   对书店来说,只有针对自身定位,把握好新书选择的入口,才能对未来的品种效率产生积极影响。对于进入体系的品种,需通过智能化的数据计算方法和手段弥补人工经验的不足;对于已经进入循环体系的品种,要提升其周转效率;对于具备销售能力的品种,要保证陈列不断货;对一些坪效低下的品种及时进行清退,提取优势资源。
 
   依托相关数据,书店的所有品种可分成三种类型:一是新书,新书是对市场热点的跟进,能把握最新的市场机会;二是常备品,即畅销书,包括当下最畅销的品种以及各门类中的经典书;三是沉积品,这些品种占据了大量的陈列资源,对于空间效率优先的品种要进行销售活力的动态评估,定期进行审核和清退,让产品可以在数据和运营体系的科学评估下运转起来。尤其是不同渠道的销售情况可借鉴性更大,所以需要在数据分析时建立多层次、多渠道的数据比对机制。
 
   第三,提升客流转化率,对产品进行分级管理。
 
   众所周知,实体零售需在保证进店人数的基础上,达成转化率和销售额。许多书店面临转化率不高的问题,一是不缺客流,但不能实现转化;二是缺乏客流。
 
   书店的进店人数取决于自身是否拥有定向客流,有定向客流的书店可以不必在意过店客流的转化;缺乏定向客流的书店,则需要思考如何转化过店客流,或通过提供其他商品、服务,创造自己的定向客流。销售的三要素是“人-货-场”,图书零售的三要素是“读者-内容-空间”,实体书店的管理和服务正在从商品运营转向用户运营,书店经营者需考虑供需两端的整合和匹配。
 
   顾客需求的另一面是商品供应。对于一家实体书店而言,陈列的所有图书都具有不同的定位和功能,比如有的品类用来支撑销售,有的品类用于吸引客流和连接顾客,还有的品类作为格调定性型商品,旨在聚集特殊类型客流,并提供有针对性的、专业化的服务。
 
   第四,追求差异化服务,完善会员体系建设。
 
   读者需求和购买场景的多样化推动了差异化服务时代的来临,基于不同时间点、不同卖场的差异化服务对实体书店越来越重要。
 
   选品是差异化服务的基础,有效的运营体系则是差异化服务能否达成的关键。何为运营体系?即找准定位,定义核心定量指标,不断优化相关机制使日常工作朝着核心指标迈进。对于实体书店而言,要结合周边商圈、场域、客群的情况,定义自己的运营指标。
 
   运营体系包括商品管理和顾客管理,会员体系建设是顾客管理的重要组成部分。实体零售和线上零售最大的差异是没有形成顾客数据记录。随着客流记录系统成本的降低,一些中小型书店也可以尝试记录读者数据。与此同时,还可以通过自身的支付体系、会员服务体系积累更多的会员数据。以便在此基础上对会员进行精细化运营,更好地分析转化率和客单价。
 
   在会员管理层面,可结合客流和会员,从过店客流、进店客流到深度消费人群再到多次复购会员,形成有效的跟踪体系,不断扩大实际的消费效率。同时,要清晰界定最具价值的数据,将其体系化、经验化,变成整个运营体系中的固有财富,不断提高自身的运营效率。
 

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